Как можно изменить такое отношение к своей работе, как мотивировать учёных?
Принципиальным для изменения ситуации стало то, что я на правах владельца мог определять правила игры. Люди при этом чётко понимают, кто хозяин, кто даёт деньги, какие задачи решает руководитель, и почему. <...> Это принципиально важные мотивы, которые сильно отличают моих сотрудников от многих академических учёных. Они совсем по-другому себя чувствуют, активно трудятся, хоть практически не публикуются, потому что им некогда писать статьи.
Ученым же интересно что-то исследовать, но я сразу говорю: «Стоп, это потом. Сейчас у нас нет шансов этим заниматься, у нас нет времени и возможности затеять кучу параллельных исследований». Результат дайте мне в срок, промасштабируйте, а когда я уже начну продавать, будьте добры, к примеру, обеспечивать 30 граммами интерферона-бета ежемесячно всю страну, и не просто в пробирке. Самое интересное, когда ставишь задачи именно так, то у сотрудников полностью меняется подход к технологиям. <...> И если вы берёте обычный институт, то вам надо пару лет с ними позаниматься как с командой, чтобы сплотить учёных, ориентировать всех на единую цель. У меня нет отдельных команд, я не могу позволить, чтобы у меня в институте было пять разных коллективов, которые работают над разными задачами, как в академических институтах. В них фактически лаборатории делают что хотят, полная разрозненность, никакой синергии. Но работать должна одна команда разнопрофильных специалистов, только тогда получится продукт. А ваша задача заключается в том, чтобы в таких условиях в течение 5-ти лет по всей этой цепочке протащить определённый продукт, когда все уже устали, и всем уже надоело, и не получается… Но вы пять лет его тащите начиная от гена до того момента, когда можете разливать препарат по флаконам. Это сложный большой труд, и без менеджмента об этом вообще нечего говорить.
В США учёные ориентированы на бизнес, у них в голове продукт, его капитализация, выход на рынок. Если вы занимаетесь бизнесом и зарабатываете деньги, вы не можете позволить себе бесконечно финансировать процесс научных исследований. У меня был ещё один уровень аргументации: результат. Я задаю вопрос учёным: «Покажите мне, кто купил ваш продукт после того, как вы его сделали».
Ещё одна проблема: в наших научных организациях нет культуры работы, основанной на системах качества. Во всем мире, пока вы не посчитали статистику результатов своих работ, вы дальше не двигаетесь. У нас, например, в системе планирования работ есть кодификация, оформленная в сетевых графиках, где подробно расписано, как и в каком виде должны получиться результаты через пять лет. Мы обсуждаем знания, они у нас формализованы и зафиксированы, иначе работа ничего не стоит. И каждый шаг конкретного исполнителя идёт в соответствии с кодом определённого этапа работ и фиксируется в лабораторном журнале.
Познавательно. Интересно, возможна ли такая деятельность в физике конденсированного состояния.
